精益生产工厂企业生产管理 改进方案
发布日期:2021-11-14 05:16   来源:未知   阅读:

  切纸:未切纸期间应该关机,以防意外;结构不合理改切(礼盒边条等)应作统计,反馈工程;数据交接的累加,工序结案;

  印刷:工单有五联纸和复印纸,应统一,防错;开罐油墨存放要盖好,月月清;周内相同款产品的合并生产,降低成本;

  手啤:设备保养假动作:积尘太厚;首件放置太杂乱,需清理;刀模临时放置,应制作道具,防碰伤;资料袋临时放置太随意,需集中;

  烫金:设备保养假动作:积尘太厚;烫金纸乱放,有品质隐患;需分类整理,摆放无挤压;烫金版乱放,有品质隐患;需分类整理,摆放无挤压;

  粘盒(机):首件放置太杂乱,需清理;不良与余料混杂;机身盖上放置多种物料和标签;台面下余料/不良品混杂;首件放置太杂乱,需清理;网版随地放置,需制作道具或胶筐放好;

  清废:《物料流程标示卡》部分未签名,无可追溯性;整个车间灯管、风扇积尘太厚须清理

  天地盒机:机身下小模具待整理;导轨润滑油更换;残胶清洁未做好;机身下小模具待整理;导轨润滑油更换;传送带清洁问题;上置台面清洁问题;残胶清洁未做好;余料清理问题;不良品清理问题;

  天地盒物料区:物料顶部未作废纸+围膜防护;多处纸箱压在胶筐的物料上;物料标识不全,易混料;

  拉线:SOP架子待整理;首件待统一线头悬挂;资料袋待统一放置;员工注意力不集中,应100%看产品自检;线下胶筐内杂物清理;线下垃圾清理;

  组装:物料待归整;半成品待归整;成品待归整;多能工培养待加强,团队能力提升;换线清场(与上线产品不相关的样品、模具、面纸、半成品、成品、不良品等清理干净);胶水机(含热熔胶机)、贴角机、压泡机至少3人以上会熟练操作;

  过程控制需要PDCA的精细策划,才可能少一些异常。生产管理,并非一直在办公室里找这个开会、找那个谈话,而是现场、现实、现物的三现主义,就是稻盛和夫讲的:答案永远在现场!

  议题一:引进人才。财务层面,成本下降策略,人均产值,降低损耗;顾客层面,同行业价格优势,交货加速,退货减少;内部程序层面,建立全套行政制度,建立全套体系文件,获得国际认证并落实到位;学习成长层面,人力资源六大模块深度展开,安全环保运营制度,流程制度,规划职责;

  议题二:标准化建设。财务层面,市场扩张策略,国际认证,行业认证,优化服务质量;顾客层面,深耕老客,开发新客;内部程序层面,满足验厂要求,快速交样,优化结构和工艺;学习成长层面,现场管理7S达标;

  议题三:练内功强加工。财务层面,营运绩效策略,超产奖,递进计件,产量质量标兵;顾客层面,优化上线品质,加强工程,提升品管;内部程序层面,标准化文件,BOM,SOP,SIP,QC制程控制计划;学习成长层面,工程技术研发:RD/IE,品质管理技术:8D/QCC。

  为了经济效益的7S管理:消除浪费---流程再造---精益生产---集成化管理---卓越生产。

  质量是企业永恒的话题,无论是制造型、服务型或综合体,质量是满足客户要求,稳定市场地位,赢得社会认可的重要基础。

  产量是企业效益的实现,它保障了交付、提升了效益、摊低了费用、降低了单件成本,是企业运营水平的直接体现,是企业经营水平的充分体现,每个职能部门和岗位必须首要对其服务与服从的工作目标。

  7S是现场管理、目视化管理、计划管理、物控管理的直接体现,是运营管理水平的综合表现,它整合了体系管理、IE管理、精益管理的思想和技巧,把错综复杂的运营管理变得简单高效。

  生产过程产品物理指标控制规定、标样管理规定、外观检验及判定标准、产品条码质量控制规定、VOCs限量控制规定。

  生产要严抓:首样签样、制程检验、数据交接、设备保养,这些要熟悉—指导—纠正—培训—纠正—奖罚。生产是品质为先,效率在品质基础上提升;

  生产部每个客户有签样为标准,效率要建立在品质合格上,把各种品质风险提前思考措施进行预防,预防问题的能力是检验干部水平的唯一标准。

  过于对公司要求的太多,自我执行的太少。日绩效考核:组长、主管;首件签样:主管、QC;机台保养:机长、主管;数据交接:机长、主管;启发群众的自觉,是工作的第一步,第一要素。少人,多产、高效、品优,才是生产管理的核心。管理改善:关注拉长,注意提升;关注机长,技术评鉴。PDCA的管理循环要用在基层团队建设上。

  生产质量管理:每个工序标准,依据客户签样进行首件签样。每个工序,对于前段来料问题发现,评估:能行,执行方案;不能行,对应措施要出来。再发生,先解决问题,判断不准的要去开会研讨。不能带病作业,执法严格,专业到位。

  生产管理积极性:各种岗位尽职尽责,严格要求,抓具体、落地清楚,反思为什么产能与上班时间不对等,计划产能科学性,产能未到位,产前准备充分性:物料、工具、人员特性、调配缺乏专业性,两方面抓:抓工艺技术普及,一条线一条抓;抓态度抓管理:岗位职责、能力、积极性,不找自己原因的态度问题,加大力度搞运营。职能部门:搞好品质、提高效率、互相配合。

  部门配合:相互支持、相互配合、份内事立即干,非份内事有资源先支持配合,设备维修专业分工推诿,车间分工(含设备)独自占有,而不共享;

  车间:工艺标准、品质标准、关键控制点、不清楚无标准坚决不干,减少返工,从细节上抓起,流程上要强化。

  生产管理要熟悉每个岗位的技能,随时优化配置调动支援。人均产能/人均产值,将是生产部门考核重要指标。

  生产管理:一,团队技术实力情况;二,矛盾问题哪些,怎样化解、工价产能、过程管理;三,如何建团队,汰换主管、机长,大换血前提是你能搞得定,严格按公司制度执行。

  专项整改,尽快提升。现场管理现状与此前有对比落差,差距非常大。抓现场管理,不要当作一个形势,主管经理的意识,要把现场面貌当作自己的脸和管理的能力,制定指定摆放点,全员卫生意识差,多检查,公司每周一次,平时行政部检查纠正,跟绩效挂钩,应建立7S奖惩机制。内行看门道,外行看形象,客户、领导们第一印象是给我们的综合评价前提,是否合作、帮你提升,信任是前提,下一步作为重点工作,要有明显的提升。

  计件工资按效率提升给予激励机制。按计划标准产量为准,每款产品产量超过额定产能的3%以上—6%以下,工价另加1分钱;超过6%--10%以下,工价另加2分钱;超过10%以上加4分钱,此工价对所有车间,从月底执行,如有更改另行通知。

  沟通要为大局,为了规避责任和风险。如何遵守标准、流程?如何尽快解决问题?主管经理们的综合素质要提高。职能部门紧急事务,各相关部门要紧急响应,不要都扯皮,要你做什么?从上到下的综合素质,互相配合,想办法把事情做好,多干活,少说话,人在做,天在看,最有效的做事方法。管理人员与员工的沟通,不要把负面情绪发泄到员工身上,怎样用人留人,是主管及以上管理干部们深思的问题,你的团队建设搞好了,管理上的质量、效率、成本、安全、士气不就基本解决了?反思,沟通,自己的工作有无做到位?信息是否全面?怎样引导理解的程序和方法。高管,不要抱怨,有高度、往前想,有担当,找方法,有勇气。管理是相通的,不论行业或专业,从方法上找改善突破口。作为高级主管,自己的问题,该说啥,该做啥,站在公司的出发点,公司利益上想事说话。别人不能做的,我能做到,我要的是成就感,任何事都有正确方法恰当途径,开会说事,就事论事,哪个位置应该负的责任,境界不够、德不配位,就会有麻烦。正确的认识公司领导的批评,把批评认真反思是否有更好的方法和策略,怎么在下属面前展示领导的风范,理清思路,我们的责任是什么?思想问题,工作的指导方针是什么?对待问题的指导思想,苦干加巧干,学会总结,每天保持进步。做事斤斤计较,断事大度有余。

  运营中心及时梳理订单信息,推动全公司运营顺畅。突破1%:敢于构建大格局,勇于突破不可能,善于构建生态圈。一,有效提高时间回报率;二,激发他人及培养他人;三,成为创意及执行大师;四,研究客户对手及环境;五,提高思考及判断能力。公司治理的改进模式,顶层设计对企业文化的影响。学习专业的知识,跟进到底,有作为,有梦想。主管在一线作业,工作状态上不去,工作实绩就上不去。

  不要认为自己搞得好,一切以数据、绩效说话,企管方案制定:提高工资计件,自省自查,回应反应要快,有措施有方法及时解决,建团队是管理的第一要务。生产旺季:生产高要求,运营高要求,市场、客户、采购,市场信息+供应信息的全面掌握,运营才会畅顺。物流公司的合同要完整性、科学性。

  从客户信息起,内部监督运行:合同、开单、采购、物料、生产、代销两头抓,两头都要硬。共同操心、关注生产、齐抓共管。

  在库产品提前抽检返工,品质问题汇总后统一处理,提前理出思路对策。部门之间的配合,公司是整体,被投诉要追责,配合非常难要严肃处理。

  公司每年30%增长(业务、人数、机器、产值),但管理能力、业务水平与公司发展不相匹配,人员和设备已按旺季配置,各职能部门未按计划运营,部门达成考核不够严谨,任务必须对外清晰,干什么?怎样干?干到什么结果?

  秋收果实,订单能干多少接多少,计划要求非常清晰明确,接受任务单位,以人、机、料等资源提前准备、连轴转,上连班,没完成任务不下班,没有应急事情围绕生产都要在公司,想尽一切办法完成任务,部门协助解决,不能停不能放,及时上报,启用临时工,统计工作要客观准确不要虚报造假,使用加监管要到位。

  备料:按先进先出,按标签加颜色标签,盘点时要倒库存,旧料倒出来,新料放进去。职能部门开会的记录要报给企管中心,企管中心和行政人事部要随时旁听各部门会议。“讲、管、做”的具体落实要跟进。

  旺季进行时,关乎公司完成董事会交给公司的任务,下沉下基层,盯安全盯产量,落到实处,团队协作,互相配合,每个工序出了问题产品都不合格,自检、互检、终检,牢记职责,互相补充,不能掉链子。非重点客户旺季不接受打样。

  推拉扯皮,浪费时间,影响效率,标准的内地思想。客服部,全称客户服务部,也是市场管理部,对于原材料的特性参数要求,客户要求与价格,考虑订单量要匹配,指标达不到过分要求,不参与竞标。

  维修换配件,由生产部门签名,设备部申购,旧配件回收,修好要求回单确认。设备保养要精细化,日保养、周保养、月保养,形成计划,主要保养转动部位、链条、齿轮、轴承、拉规、胶辊、皮带、风泵加黄油,一月最少加一次;

  设备维修部:保证基础设施,定期检查保养,单一不可替代设备、饭堂、锅炉等机故及时抢修,第一时间上报,上报至生产副总,因故障属人为原因,设备部将提报责任机长和干部,机台的垃圾杂物及时清理,修理期间机长要配合在旁,设备部要监督、提报、指导每周六设备保养的落实,重点设备生产要储备配件。

  绩效考核新方案熟悉;计时工资必须有责任部门、必须有额定产量、必须有第三方签字;计件工资每日公布在电子显示屏上;7S检查,属于安全、环保问题,拍照公布并直接提报处罚或扣分,上会提报,力度加强,改变面貌;

  监督配合:对不处理不答复者提报追责,不提报延误追责重罚,相互监督(仓库—客服—计划—行政),文化引领,以厂为家,发现不合规要指正;

  旺季战斗力,团队、管理、工作成果、坚持各项体系、制度、流程、少错少损失。一,大局意识。团结提效(相互配合)。时间浪费在扯皮问题,推责任、不配合、职能部门代表了公司的要求和指令。二,拼搏精神。不要轻易说不可能,力争拉近与行业的距离,包括质量、产量(优化方案,阶梯增长);如何把现有资源发挥到极限,充分利用运输队力量。三,团队争创意识。7S、质量、安全,评名次,名次体现你领导水平,管理能力,荣誉带来收入、士气、凝聚力。四,文化传播正能量。让外界了解公司光辉明亮之处,传导央企精神和社会地位,公平公正、公开透明、发展空间大、工资按时发放等,让大家重视工作,让大家心定下来长期干,务虚向实—企业文化。

  标准流程。未遵守标准,把工作/产品做错,安全问题、运营不畅等问题,均是未按标准流程运行造成,工艺变更流程未严格执行,标样确认后生产与标样不符、市场发现,阻止了险酿大祸,下工序下流程要检查上工序上流程并考核之,品质部检验未按流程检验,制度、标准、流程,务必严格遵守,必须严格按制度,标准流程出现问题,思想放松导致,包括运营上,先找标准,无标准制定标准,都要按流程和标准进行工作。

  危险化学品管理:一,日耗用量,安全库存,采购周期;二,防静电装置、接地装置、开桶工具(铁桶不能用金属工具开启,避免火花引起火灾)。

  关于开展安全生产大检查:周一早会宣导、周二全体管理培训、周三全厂自查自纠、周四行政检查纠正、周五企管检查纠正、周六公司领导检查、周日总结规划。循环三周,确保节日安全和上级公司检查通过。

  安全生产,早会晚会,强调安全操作、忙而不乱,下指令分工作都要考虑安全,安全意识,自我保护意识。回顾安全事故,重视程度不够,分配技术熟悉的人做事。管理部门要严格执法,严格预防。

  安全工作。一直要高度重视,长抓不懈,严防死守,天天讲、时时抓,当作头等大事来抓,天冷人懒,安全意识不强,高度警惕。各部自查自纠,公司复查,每周检查、安全领导,整改追责。

  安全管理。时刻不能掉以轻心,每天开会要强调安全,严格按操作规程。监管部门:小检查,防微杜渐;大检查,每周不低于一次,坚持整改;设备部:电线电路电器,安全控制点,及时检查维修,生产部门各种安全开关,及时检查,乱拉电线整改,一定要安全着想,务必确保安全,重点抓重点关注。安全就是1,没有安全其他都是0。安全管理不能放松,早中晚一定要提安全,品质、踏踏实实干好,把安全管理,设备管理,人身安全,设备保养,浪费机器损耗机器使用年限,清洁润滑,人身安全,管理者要求操作规程、安全因素分析,干事先考虑安全因素,预防安全,把风险降低,安全意识不到位,安全知识,安全技术,安全自我保护意识。

  安全问题,每周六安全大检查,设备部/行政人事部/企管中心牵头,真抓、实抓、细抓,安全通道、消防器材等,周一早会讲交通安全。中国作家网开通视频号

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